管理创新打造卓越品质

管理创新是企业为了适应内外部资源的变化而转变管理模式的过程，是更好地服务于客户的重要保障。作为全球最大的移动通信运营商，中国移动一直高度重视管理创新，实现了从基础管理体系到管理方式上的一系列变革。集中化管理作为中国移动管理创新的一大亮点，在设备采购、网络管理、内部资金调度等方面建立并完善了一整套管理运行模式。2005年与2004年相比，集中采购后采购成本平均下降27．9％；网络运维“集中监控、集中维护、集中管理”的体制，也使得中国移动网络质量有口皆碑；而在内部资金调度方面，以“资金集中、统一调配、分级管理、有偿使用”为原则，建立了企业资金管理新模式。

管理创新不仅给客户带来多样化的业务，也使客户享受到低价位高品质的服务。实践表明，企业保持基业常青的关键在于管理创新。正如中国移动通信集团总裁王建宙所言：“无论是业务也好，服务也好，技术也好，归根到底都是管理的问题，对管理创新应该给予更多的重视。”目前，中国移动进一步明确了对管理创新的定位：鼓励管理创新，发掘和推广管理创新的典型。

以全面预算管理为抓手

打造闭环管理体系

财务管理是企业管理的核心。中国移动2004年实现整体上市后，客户总数达到2亿户。如何做好财务工作精细化管理无先例可循。中国移动不怕困难，在运营管理体制、制度和方式上进行了大胆创新，实施全面预算管理，形成了以预算管理为中心环节的战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系。

中国移动全面预算管理以市场需求为导向，立足于市场调查和科学分析预测，全面实施了市场、财务、资金等各方面综合配套的预算管理，实现了从事后管理向事前控制、事中监督的重要转变。以往只做记账式工作被别人称为“算账先生”的财务部负责人，现在不仅要算账，还要熟悉各部门的业务并与他们共同做预算。与此同时，中国移动也被《亚洲货币》杂志评为最佳财务管理中国公司第一名。

在战略层面上，中国移动建立了包括战略环境预警、战略目标体系、战略方案制定、战略措施规划和战略评估控制体系这5个模块在内的战略管理体系。同时以公司发展战略为中心，实现了战略管理体系与全面预算管理的充分对接，体现了全面预算管理的重要效用。中国移动还把预算当中的各项指标全部分解落实到每一个组织和员工来进行绩效考核，并根据考核情况来实行薪酬分配，形成了可量化的闭环管理体系。

用财务部负责人的话说，以前各部门间缺少沟通，财务部门把各部门预算拼在一起就形成了公司预算。通过全面预算管理，确保了合理分配成本，实现利润最大化，并且带动了财务、规划、市场、发展战略等部门之间的联动与融合。目前，中国移动以全面预算管理为抓手的先进管理机制已经实现与国际接轨。

激发员工创新管理积极性

构建人力资源管理创新机制

人是生产力中最活跃的因素，更是企业可持续发展的内在动力。充分调动每个员工积极性和挖掘最大潜能正是管理创新的根本，而调动广大员工参与则是让管理创新更加贴近实际的有效途径。

为激发员工创新管理的积极性，2004年初，中国移动下发了《关于全面开展企业管理创新活动的通知》，制定了《中国移动管理创新成果奖励办法》，成立了中国移动管理创新评审委员会。去年7月，中国移动召开全集团管理创新报告会，这一会议被称为中国移动“奥斯卡”颁奖会，会议评出的管理创新成果在业内产生了巨大影响。在去年的第二届通信行业企业管理现代化创新成果评审中，中国移动获得一等奖6项，获奖成果数量占行业整体的38％。在不久前结束的第十二届全国企业管理现代化创新成果评审中，中国移动又夺得一等奖。

人力资源的使用和创新机制是中国移动的一大优势，这得益于公司良好的评价、激励和选拔制度。中国移动在同行业中率先推出

职位、薪酬、绩效为主要内容的人力资源提升项目，探索高效用人机制和内部激励机制，营造吸引优秀人才和鼓励人才成长的良好环境，几年内培养经营管理人才及后备人才2000人、专业技术人才3000人、市场营销骨干人才5000人。公司已逐步建立起一套科学的职位管理体系，在职位设置和职位分析上，规范职位描述，严格职位评估，明确职位职责；在绩效管理中，引入平衡记分卡方法和KPI考核体系，保证战略目标在组织内部的沟通和实现。

一些省级公司总经理在谈到新考核机制时认为，考核与过去完全不同，从以总量增长为依据到更注重效益、注重企业的可持续发展能力，这就需要公司创新管理，建立新的“压力传递机制”。这种“压力传递机制”的创新主要表现在两个层面，一是公司对公司的考核，二是公司对人的考核，主要通过KPI关键绩效指标，来实现360度的全方位考核。

提升自身信息化水准

先进支撑手段带来管理大变革

一些消费者曾经历过被部分SP短信欺诈和难以退订的事件，如今，随着中国移动数据业务管理平台（DSMP）的上线，这一现象已得到了根本好转，发一条短信就可以实现短信退订。

中国移动身处通信产业，一直注重用创新手段来提升自身的信息化水准，公司不仅有着强大的（MISS）管理信息系统、（BOSS）运营支撑管理系统、（ERP）企业资源计划以及OA办公自动化系统，而且平台与平台之间实现了无缝连接。

实现支撑信息化，在集团层面上主要是结合企业内部改革、业务流程重组、管理流程再造，建成遍及运营管理各环节的信息化平台，功能包括网络集中监控和集中维护、话单集中处理和分拣、1860客户服务的集中受理、财务报销及决算的电算化管理及无纸办公等。

中国移动有一张承载着2亿多客户全世界最大的移动通信网。由于信息化的实施，电子运维系统在网络管理中得到普遍应用，实现了前台客户服务部门与后台支撑管理部门的实时联动，所有客户投诉在很短时间内就可以得到有效受理，建立了高效的闭环电子化生产调度流程。从2000年初至2005年底，中国移动客户数由3806万增长到2．46亿，网络规模相应扩大了4倍，但员工总数却增加很少，全都得益于先进的信息化支撑管理系统。

由于中国移动已经实现了网络的集中化管理和监控，特别是网络管理流程的一体化、组织的一体化、IT支撑的一体化，使一些新的服务和业务不但实现了跨省甚至是全球都能够使用。这些还只是中国移动通过管理创新，推动服务与业务创新，为企业和社会创造价值的一个侧面。

培育创新型文化

助推企业实现新跨越

中国移动坚持鼓励员工创新，积极培育创新型管理文化。王建宙总裁本人就经常收到员工来信，其中大多是对公司发展的建议。收到这类信时，王建宙不管多忙都会回信。他说：“我们还要设立各种对员工的创新奖、合理化建议奖，设立面向社会的建议奖。应该建立这样一种鼓励创新的机制。”

在王建宙看来，要实现企业的新跨越涉及到三大体系的提升，其中一个就是企业文化和企业核心价值观的提升。用中国移动的话说，公司取得成功最根本的就是建立创新型企业文化：坚持走创新之路，以创新求发展，以发展促创新。在今年初召开的集团工作会议上，中国移动提出了“正德厚生，臻于至善”的企业核心价值观。如果说“正德厚生”体现了中国移动的行为责任规范，“臻于至善”就是一个不断进取、开拓创新的持续提升过程。

在实施新跨越战略中，建立完善的创新机制至关重要。具体来说，首先要在观念上树立积极探索、尝试的态度，形成敢于承担风险的创新氛围；其次要建立一整套完整的创新机制，在资源和制度上为创新活动提供保证；再次，要充分调动企业内外部创新资源推动创新。

中国移动在管理领域的创新不仅表现在基础管理上先行一步，如许多省级公司在同行业中率先通过了ISO全面质量管理体系认证和TL9000电信行业质量管理体系认证；而在内部管理风险的防范与控制上，已经在全集团范围内启动了SOX法案内部控制项目工作，大大提升了公司内控管理水准和全员风险意识。同时，作为海外上市公司，中国移动在对所有股东的信息披露上也做到了适当、及时、公平。

在法律风险管理体系建设方面，中国移动在国内外企业中率先提出了构建企业法律风险管理体系。公司创建了一套科学的工具和方法，对法律风险水平进行量化测评，客观地反映了风险发生的可能性、损失度和风险水平，并将法律风险分析与企业运营实际有机结合，统筹制订风险控制计划并将其落实到公司的各项制度、流程和活动之中，真正实现对法律风险的全面、规范、动态管理。

管理创新是一个动态发展过程，中国移动正进一步拓展管理创新思路，把创新和实效紧密相连，积极推进管理创新成果的共享。同时坚持以科学的态度、科学的方法继续开展管理创新，解决企业管理中实际存在的问题，使管理创新活动真正成为落实公司战略的途径，走出一条有中国移动特色的管理创新之路。